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內外兼修 ——淺談如何推動核工國旅高質量發展
來自: 核工國旅 撰稿人: 梁芳芳 發布時間:2018-02-09

   江西核工國旅從2000年注冊到現在已經有18年的歷史,在總公司領導的支持與幫助下,在旅行社全體員工的努力下,由核工系統內部旅行社到現在掛牌四星級綜合旅行社,營業額從50萬到現在的3000萬,從國內社到出境社,已經完成了量的發展,框架已經搭建完成。

   經過18年的發展,核工國旅完成了鋪攤子后就要上臺階,從一個量變到質變的過程,從量的發展到質的飛躍,就需探索新的發展模式,內外兼修。

   從內部來講,首先明確近年旅行社的定位和發展方向。定位由出境同業批發改為發展江西省內地接。核工國旅2013年成為出境社,從2013年到2016年,旅行社一直想以出境市場為突破口,在出境市場分得一杯羹。但是在南昌乃至整個江西出境市場,首先投入大,至少要投入150200萬元,其次風險大,由于這幾年出境游成為熱點,這幾年南昌各個出境社競爭的頭破血流,出境市場虧損達80%,沒有哪家有較高盈利。就我們社目前的資金量和資金安全來看,是不具備這樣的抗風險能力。目前我們社的主要同行客戶群在南昌及周邊2小時車程內,而出境市場的大部分客戶群在地市,我們社地市的渠道還未鋪好。所以就近兩年來看,我社做好出境市場的內外條件都還欠缺,但是出境市場的潛力和利潤是極大的,待江西出境市場環境改善、我社地市渠道和布局落實到位,我們再做打算。從2008年到現在,省內短線是我們社的最大優勢,“四三一村”(廬山、井岡山、三清山、龍虎山、婺源)的同業批發在南昌市場名列前茅,這么多年積累了大量的成本優勢和操作優勢,如果能夠在外省聯系到資金可靠、有一定客源量的同行旅行社,由我社接待來江西的旅游團,勢必是核工國旅社近兩年比較好的發展方向。

   其次,抓好旅行社的內部管理,內部管理包括員工的分工,薪酬設計,產品設計,企業文化等。

   原來的工作分配以部門經理為中心,部門經理利潤最大化,也就是火車頭的模式,這要的優點是最大的發揮了部門經理一個人的能力,缺點是部門其他人的積極性不高,所有壓力都在部門經理身上。容易出現“各自為政”的局面,各個部門之間缺乏互動、缺乏整體經濟效益,一旦 “火車頭”出現事故,則整個部門會出現塌陷、崩潰。現在是動車時代,每節車廂都在發力,全員發力。所以我社人員布局的改革方向是,打散火車頭的模式,改為整體公司為一個鏈條式的模式。分為產品部、操作部、銷售部、外聯部和財務部。每個部門齊發力,達到最佳的整體效益。即使某一截點出現問題,也可以及時修補,部至于整體崩塌。薪酬的設計重心由部門經理個人到整個部門所有員工,讓整體員工通力合作,發揮每個員工最大的積極性,一起發力。
   目前旅行社的客戶群主要有兩個,一個是不太熟悉網絡的老年人群體,一個是走高端消費,差異化消費的高端群體,而中青年、中產階層的人員都在網絡這一塊消費。在目前周邊自駕游、網絡訂票訂房平臺、戶外俱樂部的多重夾擊下,在做同業批發的門檻低的情況下, 旅行社在內部只有靠“產品為王”有針對性的吸引客戶,才能沖出重圍,在市場占有一席之地。“產品為王”的前提是充分了解市場需求,了解競爭對手的產品,精心設計旅游線路,追求“消費者需求”,不被市場淘汰。
   在對外方面,做到先走出去,推出去,再信息反射,以“產品為本,渠道為王”。現在是信息大爆炸的時代,信息透明化,直播化,是“有酒也怕巷子深”的時代,不僅外部客人的需求多樣化,同業內部的競爭也相當激烈,我們不僅要產品過硬,更要自己走出去,把自己的產品推廣出去。目前核工國旅的渠道主要在南昌市場,南昌市場也沒有完全做透,有的旅行社門市同行雖然有合作,但是還沒有見過面,沒有增強合作的粘度,客戶的穩固性還不強;還有大約50%的南昌旅行社同行還沒有合作過;地市的同行基本是空白。這即是核工國旅目前最大的劣勢,也是我們最大的潛力。所以在今后很長一段時間,我們的工作重心是在渠道的鋪設和疏通,通過網絡平臺、各大旅行門店、分店(百事通、贛中旅、春秋、環境等)和銷售人員的溝通,達到渠道的擴充和建設。

   同業批發工作繁瑣、量大、利潤率低、快節奏。主要是做量,以量來達到成本的最低化,別的旅行社做一個團,我們社就要做10-20個團,利潤才能相等。我社作為以同業批發為主的旅行社,其發展歸根到底是需要員工的付出,人才的培養。即要讓員工高效率、快節奏的工作,又要心態積極,語氣平和,服務到位,就要營造一個愉快的工作氛圍,及時處理好員工的思想負擔和情緒。

   2018年是核工國旅全新的開始,相信在總公司的整體布局和領導下,旅行社全體員工的通力合作下,核工國旅會有一個更好的發展和未來。

 

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